企業經理人(含經營團隊及決策裁示者)最重要的是「如何經營此企業使蒸蒸日上」，無論營業及穫利皆為同業之首為目標，亦需具備不可取代性的核心價值，但其出自兩個存在基本點，即「客戶」和「產品」，兩者必須同時存在，然而「客戶和產品」需要企業組織運作支援，所以需要探討組織如何運作，含「企業價值與經營策略」、「年度經營計畫擬定」、「執行、檢討與因應」，但此為組織上下作業關係，自然產生左右橫向運作的缺陷，故優良企業勢必重視橫向整合機制，稱「管理整合機制」，可提升企業競爭力，然而「客戶和產品」皆需要「人」去執行，故「人力資源管理」顯然成為經營成敗重要因素之一，故以上六大主題，成為現代企業經理人必修課題，亦為本課程規劃的基本思維，期望對各種企業經理人有所助益。 本課程針對企業菁英、經理人、經營團隊成員為授課對象，茲製作課程影音檔上傳學習平台，供所有企業菁英自我學習，此和企業經營現狀同步，為極佳的經營管理活用速成課程。
本課專門針對企業經理人而設計，精簡選定六大主題，分3個課程深入講解，本課 只針對第1和第2主題講解，稱「上部」，上述均為講師在前職場IBM實際作業內容。
本全課程分上/中/下 三部份，本課僅為其「上部」。
What's inside
Learning objectives
- 1.認知企業核心價值，用以導正經營方向和資源佈局 recognize the core value of enterprise to guide the business direction and resource layout。
- 2.如何構建經營策略，用以提升資源有效佈局和目標建立 how to construct business strategy to improve the effective layout of resources and establish goals。
- 3.學習如何構建年度經營計畫，使經營運作具彰法和軌道 learn how to build annual business plan, so that business operation have a clear method and track。
- 4.從經營計畫反推財務預算，提早規劃並提升經營效益 reverse financial budget from business plan, plan ahead and improve business efficiency。
- 1.認知企業核心價值，用以導正經營方向和資源佈局 recognize the core value of enterprise to guide the business direction and resource layout。
- 2.如何構建經營策略，用以提升資源有效佈局和目標建立 how to construct business strategy to improve the effective layout of resources and establish goals。
- 3.學習如何構建年度經營計畫，使經營運作具彰法和軌道 learn how to build annual business plan, so that business operation have a clear method and track。
- 4.從經營計畫反推財務預算，提早規劃並提升經營效益 reverse financial budget from business plan, plan ahead and improve business efficiency。
Syllabus
認知企業核心價值之信念及價值觀，此無形力量影響實質行為。
1.1.企業信念及價值觀，企業價值含「信念及價值觀」與「企業文化」，前者隱藏企業無形資產，後者產出文化價值，本堂課針對前者「信念及價值觀」，予深入解讀。
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Syllabus
1.1.企業信念及價值觀，企業價值含「信念及價值觀」與「企業文化」，前者隱藏企業無形資產，後者產出文化價值，本堂課針對前者「信念及價值觀」，予深入解讀。
1.2.1 企業文化的深度，正面企業文化，如誠信踏實、追根究底、追求完美、客戶至上等，負面文化，如爭功諉過、嚴人寬己、欺騙造假、輕承諾少責任等，此正負面不同反差，難道不會影響事業經營嗎？！因企業文化為員工共同思考及行為模式，若從個別員工特質深入了解其特殊性，即為企業文化的深度，如「倫理誠信」、「人品道德」。
1.2.2 企業文化的廣度，若從員工整體特殊性去了解，即為企業文化的廣度，如「員工習慣」、「人資素質」是否具正面意義。
2.0「經營策略-1」來自下列三大方向，源自企業願景和任務，但受外部環境因子和內部現況因子影響。
2.1外部環境因子，即外部大環境對事業經營的影響，當然進而會影響經營策略，大部份情況企業應主動去了解、分析並找出可予因應的方式。
2.2內部現況因子影響總結，即目前現實面狀況，對經營策略的影響，為「知己」而深化，看似容易但確實是困難，通常個人及組織最不了解自己，用千百理由把缺點及弱勢美化、縮小、合理化視而不見，例如常見許多個人及法人老是用「老方法」做事，卻期望得到更佳的結果，不去改變自己卻期望好結果掉下來，不是很可笑嗎？！但只要開放心胸，從客戶角度看自己，拿「照妖鏡照自己」是很殘酷的，並找出問題源頭、瓶頸，設法有計畫逐項解決，當然就可提升自己價值，創造更多的利益。
以常見的平衡計分卡為例，且產品於成長期採用高成長策略，其財務構面指標和目標，說明於下︰
因採用高成長策略，故財務的營業額成長倍數，需高於市場成長倍數，如市場預估銷售量為2倍成長，則我方營業額成長，可訂約3倍成長，而利潤率的每股營餘（EPS）保持不變，接下來因高成長，需有數件新產品投入，宜訂定新產品銷售量，占總銷售量的比例值，以及新產品、舊產品的營業額目標、另亦需決定投入成功新產品機種數，以及新舊產品的分別毛利率，及總平均毛利率，不得低於前實績。
2.3.2 客戶構面的衡量指標及目標，欲達成財務目標，當然需得到客戶、使用者支持，故有必要於客戶構面，建立執行策略的指標和目標，如前述本年度為高成長策略，前營業額收入高於市場平均成長值，意即必需提升產品市占率，可經估算訂定高的市占率目標，營收成長率如前述為去年度3倍，則成長率為300%，尚有舊客戶延續下單率，相對產生客戶滿意度指標，另需開發新客戶，於計畫中明列下年度可開發新客戶家數，至於下年度新產品可搭配新舊客戶銷售，可暫不列入指標項目，因此客戶構面是由財務構面展開延伸而來，其相互間具邏輯連結息息相關。
2.3.3 內部構面的衡量指標及目標，服務及支援客戶由內部資源提供，若內部資源不足、技能欠缺、內耗未能整合等，都將傷害對客戶的服務品質，進而影響財務構面指標和目標，因此為配合「產品高成長策略」，所展開的財務和客戶構面要求，內部資源需重新檢討「有效使用」外，有必要找外部支援（如外包、結盟等），及增聘新資訊投入，但最終需引導開發設計能量和品質提升、供應競爭力提升、產品品質暨可靠度提升、管理效能提升等，涉及層面擴大，內容亦趨複雜，可能延伸許多擴大內部資源，與有效使用資源的子計畫。
2.3.4 學習與創新構面的衡量指標及目標，足夠和有效的內部資源提供，來自組織內部不斷學習、改善和創新，可簡稱「不斷練功，以利江湖所需」，此「學習、改善、創新」需轉化升華為組織常態習慣，不能只發生於少數菁英員工，因若未傳承或成為規章、制度、標準前，少數菁英異動、離職，後繼無人，則營運能力及競爭力反而倒退，故學習與創新指標項目，若有益於營運及競爭力，則有必要訂定衡量指標及目標，成為組織例行運作活動，經由此活動不斷造就可用菁英人才，及調整規章制度；反之，若欠缺「練功活動」，組織生態自然往「負向流動」，形成類似衙門、無所做為的公務員、組織僵化等，甚至形成官場派系、內鬥內耗、冗員又吃空缺等負面現象，不但內耗也失去市場競爭力。
3.1.1 財務預算導向--年度計畫架構，若企業內各種活動較定性或固定，則從有多少錢財預算，做多少事角度，先有年度開銷總預算，再依以前各單位支出狀況及年度執行聚焦事項，分配和展開各單位年度預算，各單位有了這些預算後，再提出欲執行計畫（或稱「如何消化預算」），各單位執行計畫整合再修改、調整，即為該企業的「年度經營計畫」，如各級政府單位、國營事業、民生事業、傳統產業等，較為常見。
3.1.2 經營策略導向 -- 年度計畫架構，若企業經營充滿挑戰和不確定性，尤其於自由經濟市場下的自由競爭，需配合市場環境脈動，每年制定及修定中長期經營策略，及展開短期的年度執行策略，再經經營者及經營團隊，對下年度展望有共識，即可訂定量化「指標和目標值」，然後各機能單位目標展開，成為自己單位的目標，再行研討如何達成目標的年度部門計畫，依計畫內容，估算需投入資源量，並估算部門預算，之後就可以進行年度計畫總結，最終需產出年度財務預算。
3.2 年度計畫行程及步驟，通常由總經理（CEO）室的經理或高級參謀，負責推展和整合年度經營計畫，外商或具外商文化企業，通常於年度第四季（即10-12月份），開始準備和籌劃，年底前（12月中至底）結案，次年即依年度計畫開始執行，若為本土企業或華人企業文化者，通常在農歷春節後才完成新的年度計畫，故整個行程大約落後外商約1-2個月，雖然年度計畫全程約3個月，但扣除前置準備及最終總結、調整、修改，真正各機能單位研究擬定、討論時間，通常低於2個月，茲規劃十步驟的時程，供參考。
1.1.1 產業環境分析（外環境因素），因情勢分析有許多不同面向，我們以自己產品相關的產業面為基礎，從當地區產業到全球性產業環境情勢，收集銷售市場的產業環境，含政策風險、市場風險、經營風險及財務風險等，此和銷售有關，故強調有否任何可營利機會，及可能有那些威脅，從有利條件和不利條件下，找出如何因應的方法，當然傾向如何利用和把握機會，以及如何減少、化解、避開威脅解讀，減少投資及銷售風險。
1.1.2 營銷競爭力分析（內在現況因素），指我方是否抓住商機及發揮所長，取決於整體競爭能力，可從營銷競爭力，二個方向分析，前者傾向如何把產品銷售出去的能力(後者為產品競爭力，於後續第15堂課解讀)，其內容至少含：產品是否符合所需、價格面是否願意購買、通路面是否很方便可取得、是否促銷把好產品推出去、售後服務是否令人安心等。
1.1.3 產品競爭力來源分析（內在現況因素），我方是否抓住商機及發揮所長，取決於整體競爭能力，可從營銷競爭力，二個方向分析，後者傾向產品能否受青睞的基本來源為何，含：技術能力可否開發和解決產品問題、管理能力資源可否整合及成本管控、人力資源水準可否提升單位產值、設施設備製程技術能力可否提升良率和產量等，此整體競爭能力分析，用此得知我方的長處/優勢，和短處/劣勢為何，此比較分析為動態性，故每年的年度情勢分析，皆需列入。
1.2.1 營業行銷回饋與檢討-參考附件01。
1.2.2 研發設計回顧與檢討-參考附件02。
1.2.3 供應管理回饋與檢討-參考附件03。
1. 從目標管理到方針管理再到平衡計分卡之演進概念。
2. 管理概念基本思維圖–參考講義第24頁圖。
3. 四構面平衡計分卡概念簡要解讀。
4. 銀行服務業為例平衡計分卡-參考講義第25頁圖。
請參考簡報，水平X軸代表策略內容，垂直Y軸代表策略選擇，組成矩陣代表不同的因應思維。
1.3.1 四構面策略訂定-- B.客戶構面，客戶相關衡量指標也相互影響，如講義圖示，欲增加「市場占有率」，需提升「客戶爭取率」和「客戶延續率」，此兩者外加「客戶滿意度」，可提升「客戶獲利率」，而「客戶滿意度」對提升「客戶爭取率」和「客戶延續率」有利。 因此執行策略不同，可選定代表不同意義的衡量指標，自然營運有方向和聚焦。
1.3.1 四構面策略訂定--C.內部構面，即內部資源如何支援上述客戶構面指標，但需先確認對客戶的核心價值為何，不同行業、產品、服務內容的差異大，但對客戶產出感覺量度是相同的，如：客戶滿意度、核心客戶忠誠度、客戶延續率等，而內部資源需靠事務流程去整合，最終才支援和滿足於客戶需求，再者欲提升流程時效，必然需要資訊技術協助及流程不斷改造，導引於客戶價值方向，稱「資源有效使用」，繼而產生「單位產值」、「生產力」指標。
1.3.1 四構面策略訂定--D.學習/改善/創新之成長構面，組織及個人皆需經由不斷學習、改善、創新而成長，此代表員工及組織的執行能力提升，並支援內部構面完成各項指標及目標，換言之內部構面需經由員工不斷學習、改善、創新，使組織能因應更大挑戰，於既定的策略和指標、目標下，提高目標達成率；若從「學習與成長」本質角度，其目的為「提升員工產值和價值」，但受員工執行能力、工具與環境、員工意願所影響。
A.經營策略與平衡計分卡聯結，前「1.3.1小節」談四個構面的策略和衡量指標例，本「1.3.2小節」偏「平衡計分卡四構面」，如何和企業營運作業系統聯結，和展開的運用，從「經營策略」到「執行策略」，規劃「年度經營計畫」推展到各「部門計畫」，繼而進行「執行活動與監督」產出「執行實績」，最後「目標與實績檢討」等。
B.平衡計分卡與部門年度計畫展開，前第22堂課談「經營策略與平衡計分卡聯結」，本第23堂課接續往下談「平衡計分卡與年度計畫之展開」，其如何執行的概念，從事業單位層級，經層層往下展開，到最底層如課級以下。
C平衡計分卡與組織經營展開，本堂課聚焦於平衡計分卡展開過程，其和組織互動的關係，從企業層級(總公司)、事業部層級到「處和部」的層級，各層級逐階展開，內容稍有差異。
2.0新年度經營展望，依前述於執行策略下，對過去實績回顧與檢討，並建立必要的平衡指標與目標，但必須加入對來年經營展望，含：市場、行銷、銷售、研發、供應等層面，如此建立的目標值更為完整。
2.1市場競爭分析與行銷策略-參考附件05+06，由產品經理及行銷共同研討，先行目前及短期未來可見競爭產品，和我產品依不同產品線別，進行產品定位分析比較，從機能/性能與價格、服務分佈，找出分別的產品組合適當性和優缺點分析，再收集和預測銷售預估及市場規模，當然需具資料數據與完整邏輯推理，宜劃分不同區域市場預估的市場規模，接下來才思考如何銷售方能取得最大銷售量，以及以前失誤學習到的經驗，如何對來年能改進化為助力，此即為「行銷策略」構建，於年度計畫為方便執行，兹規劃下列兩種圖表，如附件05和06。
2.2 銷售預測與達成行動例-參考附件07表格例，為使規劃方便作業，特建本表供參考使用，表格上半部的項目1到6為矩陣格式，方便填入相關資訊，表格下半部的項目7和8，需要經溝通和討論，如何確保預測能達成(項目7)，和如何解決面臨風險問題(項目8)，將上述共識的結論(5W1H)，敘述填入表格中。
2.3 研發策略、目標與發展計畫-參考附件08，為配合明年經營計畫的銷售目標，通常需要投入新的和對的產品，以提高營收量，故研發需統合內部資源，除手上正在開發尚未上市產品外，亦得規劃新案配合營銷目標，又因研發資源培育慢，很難快速因應市場變化，故研發資源是否能有效運用成為重要主題。
2.4 提高研發開發計畫達成度之具體行動，參考附件09，若每年未能推出新產品刺激買氣，則營業銷售單位，不但非常辛苦而且可能業績衰退，故研發機能是產品銷售的原點，尤其科技產品更顯重要，但研發開發新案，產出產品亦經常讓人失望，如產品機能定義不佳、賣相不好、未能適當掌握上市時間點、產品品質不佳影響銷量、開發成本高、營收利益不足、非成功產品等，因此研發單位有必要，於製作年度開發計畫時，亦一併檢討過去產品問題，經內部共識產生下年度欲改善的行動方案，用以保證開發計畫能順利達成。
2.5供應管理策略與目標-參考附件10，產品營業銷售除需有新產品刺激買氣外，最基本的是「適時提供良好產品」以符合市場需求數量，此意涵「適時」、「品質」、「數量」三項變數皆需到位，「適時」若有不對，會影響售價、滯銷、銷量，「品質」若有不當，會影響商譽、形象、售價、銷量、售服成本，「數量」若有不當，影響庫存、商機、銷量等，若全部到位具一定難度，故需嚴謹管理，於此稱「供應管理」涉及「生產製造」、「備料後勤支援」、「製程技術」、「品質管控」等組織機能，可從前年度營銷面臨「適時」、「品質」、「數量」問題而影響營銷狀況，找出負面影響我產品個案，經整理及邏輯分析，找出最重要前幾項問題，再深入分析其成因及彙整，成為本年度於供應管理欲改善、強化的主題方向和目標，將上述概念轉為方便使用格式如「附件10」。
2.6穩定供應能力具體行動，推行方案-參考附件11，若能在年度內皆「適時」、「品質」、「數量」三者皆到位，稱具穩定供應能力，但事實幾乎無法做到，同業間只在比較誰犯錯少、誰負面影響低而已，其可能出現問題非常多元和複雜，若依發生時間前後，列出問題現象和原因，經整理和歸類，找出問題解決方案，再擬定對策行動。
2.7新年度營運目標總結-參考附件12，於建構年度經營計畫的第1個階段，為完成「年度營運目標」，其他各個支援單位，才能各自展開自己單位的年度計畫，最後才能經整合、調整，產出年度的財務預算計畫；本小節為整合前述：1.0年度經營執行策略，從情勢分析、因應對策、過去實績回饋與檢討、四構面平衡計分卡，及2.0新年度經營展望，從營銷、研發、供應平衡思考，如何面對下年度挑戰，總結可合理達成的年度營運目標，含各產品線及機種、銷售地區預測、預期年成長率、利益率等，以及如何達成的配套措施，重點在「可達成的營運目標」，亦即決定下年度要「玩多大」，才能知悉要投入「多少資源」，後續各支援單位方能據以展開製作計畫，將以上概念，轉為可方便執行的格式如附件12。
3.1營運目標展開、現況反省及執行重點-參考附件13，前述營運目標，從營銷單位預測開始，加入研發新產品生力軍，到供應產品主力，皆從機能最高位置思維，因此營銷總目標要展開分攤責任到行銷、業務及產品經理各下屬單位，同樣於研發新產品建構，亦要目標展開到各獨立設計單位、專案負責人、產品經理等，於產品供應主力的目標，亦需展開到生產、採購、生管、資材、製工、品保等單位，各自分攤不同屬性和量化目標，除此之外，尚有其他支援單位，如資訊、人資、管理、財會、總務等單位，亦需依營運目標展開，引導到自己單位，如何支援使達成目標。
從事業層級的企業經營策略的整體架構概念，往下層層展開到最基層單位，其總整理的總結。
3.2單位執行計畫，處/部級年度計畫架構-參考附件15，本堂課以處/部級的年度計畫角度，思考如何構建年度計畫架構，基本類似前第33堂課的「事業層級執行架構」，但細部內容稍有不同，若有相同簡略敘述，較強調不同內容的解讀。
3.3.1績效檢討報告格式例-參考附件16，前各堂課，已完成各組織單位的年度計畫，本第35堂課，介紹如何依計畫執行之掌握、檢討和追蹤，即各組織單位的追蹤、檢討，需要建立共同性報告格式，「附件16」為很好的報告格式。
3.3.2 建立管控及展現狀況（無法量化）-參考附件17，本附件用於管控各個改善方案，從專案過程角度，欲保證各個執行計畫中的行動方案，能掌握和檢討及追蹤，即可事前規劃「如何確認正在軌道上」，即建立管控及展現狀況的格式，若「無法量化」的方案內容，建議参考附件17例，本表適合於改善專案檢討會議中確認。
3.3.3可量化行動方案管控表例-參考附件18，本附件用於管控各個改善方案，從專案過程角度，欲保證各個執行計畫中的行動方案，能掌握和檢討及追蹤，則可事前規劃「如何確認正確在軌道上」，即建立管控及展現狀況的格式，若「能予量化」的方案內容，建議参考附件18例，本表適合於改善專案檢討會議中確認。
3.4 單位預算建構-參考附件19，若單位執行計畫及管控追蹤定案，大致可預估來年所需人力、設備、材料治工具、知識技術來源等需求，以及何時上述資源投入為宜，當然資源投入代表財務支出，因此就可以提出「單位財務預算」，除此之外，亦可列入可能影響財務收支活動項目，視企業屬性、業界生態及特殊性期望。
4.1年度經營計畫總結-參考附件20，以不同產品線或產品別為單位，各自整理出預估財務構面目標、執行策略、執行重點、目標達成度摘記等，此總結整理，有利於企業負責人、事業單位負責人、產品經理等相關單位参考使用，若將上述概念轉為「附件20」的表格格式例，以利方便執行者能快速参考使用。
4.2年度組織衡量指標及目標總結例-參考附件21，以特定事業單位往下展開，各組織機能間的衡量指標和目標，其相互間應有關連，加上其執行重點或行動方案，若能一併列出，即可一目了然，各機能如何執行以達成經營總目標，此總結整理將有助於，各執行機能提升資源投入有效性，資源努力具聚焦性，有利於目標達成，將此概念轉為「附件21」表格格式。
4.3產品面營銷策略總結-參考附件22，公司營運需要產品才有收入，因此有必要針對新產品及現有產品，於營銷面，如何將產品推銷出去的策略為何，此為協助營業達成目標重要手段之一，又因不同產品的目標客戶及銷售地區不同，自然會有不同業務模式和行銷策略，若能總整理將有助於產品經理、業務/行銷經理及事業責任者，提早反應資源佈局及事前準備，將以上概念轉為「附件22」表格格式，以方便参考使用。
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Reviews summary
經營管理基礎與實務框架
課程安排有條理，概念層層遞進。
講師的IBM經驗分享很有價值。
提供如平衡計分卡等實用管理工具。
Activities
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記錄書中的關鍵概念和案例。
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思考如何將這些概念應用於你自己的工作或組織。
閱讀《執行力》
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閱讀《執行力》，學習如何建立一個具有執行力的組織，並確保計畫能夠順利實施。
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記錄書中的關鍵概念和工具。
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與同事討論經營策略
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與同事討論經營策略，互相學習，共同提升。
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選擇一個你感興趣的經營策略主題。
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與同事分享你對這個主題的理解。
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互相提問，深入探討。
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總結討論的重點。
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撰寫年度經營計畫草案
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撰寫年度經營計畫草案，將課程中所學的知識應用於實際的計畫制定中。
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分析你所在組織的內外部環境。
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設定明確的年度目標。
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制定達成目標的具體策略和行動計畫。
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評估所需的資源和預算。
整理課程筆記和作業
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整理課程筆記和作業，加深對課程內容的理解和記憶。
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回顧課程筆記和作業。
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整理筆記，建立知識體系。
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複習作業，找出薄弱環節。
分析競爭對手的經營策略
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分析競爭對手的經營策略，了解市場動態，提升競爭力。
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選擇一個或多個競爭對手。
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收集競爭對手的公開資訊。
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分析競爭對手的產品、價格、通路和行銷策略。
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評估競爭對手的優勢和劣勢。
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思考如何應對競爭對手的挑戰。
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