This class is positioning at senior decision makers in enterprises， the explanation starts from examples，which is from small q to big Q， contains many examples and high-level Quality thinking， It can solve the problems of Quality strategy and organizational layout， This course consists of 7 chapters，that is divided into two parts， this content is the lower part， interpret the later 5 chapters， including Quality concept / Strategy and position / organization and layout / Executive guidelines / core value and value chain。
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This class is positioning at senior decision makers in enterprises， the explanation starts from examples，which is from small q to big Q， contains many examples and high-level Quality thinking， It can solve the problems of Quality strategy and organizational layout， This course consists of 7 chapters，that is divided into two parts， this content is the lower part， interpret the later 5 chapters， including Quality concept / Strategy and position / organization and layout / Executive guidelines / core value and value chain。
This class is positioning at senior decision makers in enterprises， the explanation starts from examples，which is from small q to big Q， contains many examples and high-level Quality thinking， It can solve the problems of Quality strategy and organizational layout， This course consists of 7 chapters，that is divided into two parts， this content is the lower part， interpret the later 5 chapters， including Quality concept / Strategy and position / organization and layout / Executive guidelines / core value and value chain。
The purpose is to make the incumbent business decision makers of each function,， that can have correct Quality concept and rethink effective Quality strategies， It can improve business performance，and effectively use resources， But this content is the lower part， interpret the later 5 chapters， that is， Adjustment of Quality concept / Quality Strategy and Positioning / Quality Organization and Resource Layout / Executive Guidelines / Enterprise core value and value chain 。
本課程定位於，企業高階決策者，講解從實例出發，從小q到大Q，內含許多實例及高階品質思維，可解決品質策略，與組織布局問題，此課程共7章，分上下兩部，本內容為下部，解讀後5章，含 品質觀念/策略與定位/組織與布局/執行面指引/核心價值與價值鏈。
目的使現職各機能經營決策者，能具正確品質觀念 ，和重新思考有效品質策略，能提升經營成效，和有效資源運用，但本內容為下部，解讀後5章，即 品質觀念調整 / 品質策略與定位 / 品質組織與布局 / 執行面指引 / 企業核心價值與價值鏈。
What's inside
Learning objectives
- 1.調整正確的品質觀念，能「開始做對」/高效資源運用/ 產出優良品質的產品 adjust the correct concept of quality，be able to produce high-quality products。s
- 2.能依營運規模和內容，適當調整品保組織和資源布局 according to the scale and operation content， able to properly adjust the quality assurance organization and resource deployment。
- 3.能自我修正執行面疑慮，提升單位產值，和執行成效 able to self-correct execution doubts， increase unit output value， and execution effectiveness。
- 4.能適當調整品質策略與定位，思考核心價值和價值鏈 can properly adjust quality strategy and positioning，thinking about core value and value chain 。
- 1.調整正確的品質觀念，能「開始做對」/高效資源運用/ 產出優良品質的產品 adjust the correct concept of quality，be able to produce high-quality products。s
- 2.能依營運規模和內容，適當調整品保組織和資源布局 according to the scale and operation content， able to properly adjust the quality assurance organization and resource deployment。
- 3.能自我修正執行面疑慮，提升單位產值，和執行成效 able to self-correct execution doubts， increase unit output value， and execution effectiveness。
- 4.能適當調整品質策略與定位，思考核心價值和價值鏈 can properly adjust quality strategy and positioning，thinking about core value and value chain 。
Syllabus
能正確認知商品，其品質策略與定位，是為比較性，而非絕對性。
4.2.1 品質策略與定位，雖源自經營策略，但其為比較性/非絕對性。
4.2.2 和同業競爭者比較，但所有同業，皆努力向上，非靜止不動。
4.2.3 因此產生動態概念，比較相互之間，其「改善率 / 成長率 / 佔有率」。
4.2.4 若有適當，品質策略與定位，也需要良好，銷售策略和銷售管道、活動。
4.2.5 因動態特質，故品質策略與定位需具彈性，可適時修正。
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Syllabus
4.2.1 品質策略與定位，雖源自經營策略，但其為比較性/非絕對性。
4.2.2 和同業競爭者比較，但所有同業，皆努力向上，非靜止不動。
4.2.3 因此產生動態概念，比較相互之間，其「改善率 / 成長率 / 佔有率」。
4.2.4 若有適當，品質策略與定位，也需要良好，銷售策略和銷售管道、活動。
4.2.5 因動態特質，故品質策略與定位需具彈性，可適時修正。
4.3.1 不要忽略產品品質的影響力，直接影響產品銷售。
4.3.2 售價具爆發力（短期的），品質具持續力（長期的），熟重和熟輕？
4.2.3經營策略，即「品質 / 價格 / 銷量 / 占有率 / 利潤率」之参數選定。
4.2.4 若企業品質文化，已成形，則決策會有一定模式，含經營策略。
4.2.5 廣義品質，即永不間斷，追求更好，經營策略，離不開品質因素。
5.1.1 若決策者的品質思維，僅止於產品品質，「小q概念」，當然品質事務，會以檢驗為主，在廠長或研發經理之下，設檢查課，無品質工程師，經運作結果，通常變成，「產品品質，是靠檢驗出來的」。
5.1.2 若品質定位於，「追求完美」概念，此即「大Q思維」，品質事務具全面觀念，除檢測外，加入「分析能力」、「章法流程」、「程序標準」、「聯絡溝通」、「事務整合」、「Q-Up活動」、「人資素質」、「環保/節能/減碳」等，品保組織會多元化，通常形成「產品品質是設計進去，和生產出來的」。
5.1.3 品質文化，融入企業價值思維，則品質會變成，企業DNA之一，組織更具彈性，組織及資源，產出效益最大。
5.2.1 除決策團隊品質思維外，企業組織規模，其亦影響品質組織構建。
5.2.2 沒有永恆的品質組織，以「適當」為前提，能解決現況問題為優先。
5.2.3 以成熟發展史角度，「品質組織資源使用」，分三階段：「見山是山」、「見山不是山」、「見山還是山」。
5.2.4 品保組織發展階段： A檢驗導向， B製造出來， C設計進去， D經管出來， E自然習慣， F回歸自然：品質文化。
3.1 產品品質的責任者和角色，「產品品質，是設計進去和製造出來的，不是靠檢驗出來」。
3.1.1故設計單位及生產單位，才是產品品質主要責任者。
3.1.2品保單位是次要責任者。
3.1.3目前大部份企業，對品質做法正好相反，設計和生產，對產品品質不重視，品保單位，本為配角變主角。
3.1.4.單位績效衡量指標(KPI)，於設計單位，需有「設計品質」指標，生產單位需有「製程品質」指標。
3.2企業價值與產品品質，「產品品質」和「企業價值」有何關連，即正面或負面的企業價值，是否影響製造出，優良或拙劣的產品品質。
3.2.1小q為，產品品質，大Q為，產品以外的品質觀，大Q會影響小q。
3.2.2大品質觀，為「無形價值」，最終導引，有形可感受的「產品品質」。
3.2.3核心價值，在企業正面文化，可影響事業經營，各面向的成功，因正面或負面的「企業價值」，其實代表
一種無形力量，默默影響該公司，產品品質走向。
3.2.4企業文化，通常來自創辦人，其哲學思維，即「信念和價值觀」，和現行經營團隊，執行創辦人意念的
互動下，產生思維和行為共識，和行事默契。
3.3若長期產品品質不佳，需追本溯源，非中基層的問題，其問題通常來自，負面品質文化，和經營團隊不當的思維，但「官大學問大」、「下級不能抗命」、「上級權威不容挑戰」、「下級奉命行事，方可安身」等陋習，以致常見決策者，「眼盲耳聾」、「不懂裝懂」、「自以為是」，此為無知和失誤，又勇往直前，當然品質長期不佳。
3.3.1大部份品質課程，皆教導中基層，工作技能(觀念、工具、方法)，卻很少看到，指導中高層之「品質策略與佈局」領域。
3.3.2許多中高層管理者，很想做好產品品質，但卻反其道而行，為甚麼？
3.3.3當反映產品品質問題時，中高層直接責怪，中基層不力，是否合理？
3.3.4實質工作層面，影響產品品質，不足30%，但因決策、資源、組織、流程等，影響超過70%，中高層才是，品質主要責任者。
3.4經營團隊的言行，即決定品質發展結果，種瓜不會得豆，指經營決策，具影響力的經營團隊成員，其思維和言語、行為，無形中即定位，因應事務的處置模式，例如常見台面上市知名企業，各有不同企業文化特質，及散發的產品層級、服務水準、人資素質等，幾乎已定型或定位於某位階領域，為何會有如此的通泛性特質，當然來自，已成形的經營團隊，其思維和言行所致，長遠看已定位事業發展的願景，短期自然影響產品和服務的品質水準，印證重瓜不會得豆，因果實(指成果)先天來自「種子」，後天來自「環境」、「養份」、「苛護」，但種子的基因大致已決定，未來成長方向，經營團隊的「思維和言行」，即企業的種子和基因。
3.4.1如何定義經營團隊成員，舉凡會影響經營決策，和用人方向的成員，稱「經營團隊」。
3.4.2經營團隊的言行舉例，其已播下惡劣品質種子，例如: ............ 。
3.4.3產品品質，由我開始重視和承諾，正面品質思維是起步。
3.5產品品質可細分有：「設計品質」、「製程品質」、「零組件品質」，方向明確且相互影響。
3.5.1 從內部產品品質的思維，因由上述，三部份組成，且相互影響。
3.5.2 從外部角度，解讀產品品質的思維，指從使用端或客戶端，其角度思維。
3.6 客戶端之產品品質，以退修品/退修率為基礎，稱「外品質」分五大類，指 ․產品品質，指客戶驗收，或賣場試用和展示，發現產品機能失效 (稱「死機」或「DOA」)，或發現客戶，不願構買的瑕疵品，此皆歸類為「產品品質問題」。 ․查無問題，指市場不良退回品，經維修技術者，檢驗確認「無問題」，稱「查無問題」(NDF/NTF)。 ․過應力使用，指客戶或使用者，超過產品使用規格範圍，來使用和操作，如使用環境超標、輸入條件超標、操作或使用不當等，導致產品失效，此皆歸類為「過應力使用」。 ․可靠度早期失效，指產品本身具使用初期，其早期失效特性，其失效率，高於產品固有可靠度失效率，稱「可靠度早期失效」。 ․產品固有可靠度，指原設計進去，其產品可靠度水準，通常符合預設規格值，於有用生命期間，其可靠度的失效率，約為定值，此皆歸類，為「產品固有可靠度」。
3.7.1 學開車或學習寫毛筆字概念。
3.7.2 熟能生巧，指做任何事，皆是常做，就會熟練，熟練後會變專精。
3.7.3 欲速則不達，此成語用以提醒，「勿倉促，想快速完成，反而因不熟，或疏忽而失誤。
3.7.4 速度自然來，無需強調，依前三項結論，因速度來自熟悉和熟練，事有專精(品質)，速度自然會到位，無需強調，加快速度。
3.7.5 依時間先後，此三者的優先順序。
如何創造成功的商品，是有方法的，例如依序，以下五項建議 :
3.8.1 產品規格來自概念。
3.8.2 企劃基本功，和創造「魅力品質」的傑作。
3.8.3過度品質。
3.8.4影響產品規格訂定的因素。
3.8.5成功商品的必要條件。
4.1.1 品質策略與定位，源自經營策略，即事業經營方向，決定品質定位。
4.1.2 品質策略與定位，即「在相同產品屬性下」，相對的品質位階。
4.1.3品質策略與定位，與「使用族群」、「產品規格」、「產品售價」等相關。
4.1.4品質策略與定位，決定了潛在，銷售量和售價。
4.1.5品質策略與定位＝設計美學＋產品品質＋產品可靠度＋環境保護＋產品安全要求等。
5.3.1 PA / DQA機能，為確認和保證設計品質，另IPQC機能，為確保製程中的品質。
5.3.2 若研發設計，對品質承諾和落實度低下，請安排機能單位，相互制衡。
5.3.3 反之，若品質承諾和落實高，則隸屬於設計，品質/進度可兼顧。
5.3.4 以上相同道理，於IPQC隸屬於，生產或品保，視實際狀況而定。
5.3.5 隸屬安排各有優缺點，視組織運作現況而定。
5.4.1 雖上述共通性，但也不要為組織而組織，而是依現況需要和共識，可解決或開創困境 為前提，當營業銷售 質與量 提升時，代表產品 / 市場 / 客戶往正向發展，當然內部組織和資源，依需要配合調整。
5.4.2 執行長 / 總經理室要求，依長短期經營策略、方向的需要，以及目前市場營銷狀況，和目標市場開發的要求，及客戶和使用者，對產品或服務的反應，會發現很多事務 / 技術 /資源等，其領域欠缺或不足，又無法在現有組織下，作業或補強，因此組織自然就會發展，其相對應措施，能於例行組織外，投入資源因應或解決，上述特殊性需要，為方便組織運作，和事務整合，通常將此因應資源，併入董事長 或 執行長 或 總經理室內運作，其內所有資源，均為高級參謀特質，各自承辦不同性質任務。
5.4.3 品質機能概念，品質組織布局，和當下的品質機能定義相關，若自我品質機能定義窄化，則組織和資源建置簡單化，通常愈高階產品、客戶層級愈高、愈精緻的企業文化等，相對於品質機能定義愈完備，常見品質機能內容範圍，如下說明計13項。
5.5.1 經營策略思維，指組織資源布局，會受到經營策略思維的影響，若只是接代工商務，客戶目的是降低加工費用，若接受代設計 + 代生產服務型態，客戶委託內容，擴大到設計領域，但客戶掌握產品規格、開發進度、管控品質、確認符合規格要求等，其商務內容，皆在客戶要求下，執行各類的監督和管控，因此只是配合客戶要求，因此未有思考組織資源，和如何建構或調整，若高階全球化客戶，自然投入資源多，和客戶互動量增加，因品質機能定義擴大，品保組織也被要求更健全。
5.5.2 資源有限為常態，因企業通常營運所需資源，永遠大於現有資源。
5.5.3 輕重緩急拿捏，此為選定，執行先後順序，和決定投入資源力度，但何為適當使用資源，建議從滿足客戶需求開始，最終達成營運目標為首要，此稱「事業主軸」，其相關聯結線，稱事業「經絡」，有經絡和脈動，其交絡頻繁之處，即「穴位」，或稱「關節」，眾多「穴位」和「關節」，其間有強有弱，弱者將影響營運作業，使緩慢或阻塞，即稱「瓶頸」，高級參謀應優先找到，弱處的「穴位」或「關節」或「瓶頸」，並投入能解決問題的資源，若能如此規劃和執行，則資源使用效益最佳，或說輕重緩急，拿捏適當。
5.5.4 資源如何有效配置，幾乎所有經營者，皆疏忽其重要性，因指定資源配置，其最終目的為，「使資源產值最大化」，但如何有效配置資源，變數多，至少需優先思考，下列四項。
指何為「最佳組織資源布局成效」，以整體組織思維，如何提升整體產值，非個案任務指派。
5.6.1 前第16堂課，組織資源布局變數多，指個案任務布局，本堂課以整體組織思維為基礎，除建構組織，和個案任務組織布局外，如何提升整體資源產值。
5.6.2「最大成效」定義，指組織資源發揮最大成效，即得最大平均員工產值。
5.6.3 除事務「輕重緩急拿捏」外，更需要成熟，又高素質員工配合。
5.6.4 全員「追求完美的工作習慣」，產生高素質的員工，組織資源佈局效益最大。
指宏觀角度，如何評估品質組織的成效，含有形的產品品質，其評估思考內容建議於下:
5.7.1 產品品質成效評估，本小節指有形可衡量的品質成效。
5.7.2 品質組織成效評估，因對於品質組織的成效評估，除前項有形的產品品質，衡量指標評估外，另含無形的成效價值，指以品質運作為核心的相關組織，其整體最終品質成效。
5.7.3 宏觀角度，評估品質組織成效，建議五個構面，其內容含對外和對內角度，無形成效價值，和有形的產品品質，此稱品質組織成效評估「五構面」。
指能消除品質資訊，人為作假或美化，反應真實狀況和問題，方能做出正確決策。
6.1.1 資訊正確，基層品質資訊含： 檢測、維修、整合、統計，若人工作業，資訊數據，很容易受人為捏造、美化，自己騙自己再騙上級，造假報告，自然做出錯誤決策等。
6.1.2 快速取得，傳統為人工整理統計，分層彙報，速度慢又易失真，設法改變為數位化輸入資料庫，經儀表板模式，構建需要的管理表報。
6.1.3 對策反映，當數位資訊或報告，自動傳達至責任者，其應做出，相對因應行動對策。
6.1.4 資訊統計重點，品質資訊報告內容，其至少含下列重點：
A.計量值數據表達。 B.績效依時間區間，推移表達。
C.重點顯示，指當下檢討區間，重點顯示內容。 D.分析真因。
E.因應對策，針對上述前3位問題真因，提出相對的因應對策。
指中基層必要技能，不斷精進，事半功倍，提升組織和個人生產力。
6.2.1 先定義各機能職務，所需工作技能，含： 通識教育、共同技能、管理監督技能、專業技能等。
6.2.2 技能教育訓練資源，若已列出所需工作技能，除通識教育，和產品屬性的專業技能外，中小企業需要，外部知識資源協助，若大型企業以上(集團+全球)，應自建教育訓練中心。
6.2.3 技能聚焦於，有助於職務效益者，從營利事業角度，能「開源」和「節流」，是最終目的，其過程要能「解決問題」和「創造價值」，其執行者和組織團隊，需具備足夠，「經營能力」和「職務技能」。
6.2.4 能應用於職務外的範圍，因有些工作內容，屬例行職務機能以外，有必要參予和執行。
6.2.5 舉例工具和方法，因企業組織機能眾多，本小節只舉例 生產和品保單位，需要常見的工具和方法。
指組織機能多層面方向，研擬分析改善，經責任執行者認同，據以執行。
6.3.1 組織機能多層面、各層級、多方向，全面啟動，因成長需要改善和創新，其過程需要，對事件主題分析，找出真因，和擬定因應改善對策。
6.3.2 執行重點原則，因資源有限，僅能針對重點，投入資源改善，建議前3位原則，為執行重點，若其中只有1項，能分析頭緒和方向，則資源只針對該項，深入找真因。
6.3.3 需責任者，全程參與和同意，因職場推卸責任為常態，常見把問題責任，推給供應商，或推卸到設備能力 / 精度 / 失效率等。
6.3.4 改善成果要求，改善成果必要能「量化」，若為群組數據，至少需列出數據分佈狀態、平均值、標準差、製程能力(Cp)、綜合製程能力(Cpk)、超出規格外機率等。
指改善到盡頭，如何突破困境，創新思維，找到新技術新方法，以下針對製造工廠，從傳統作業，經多元因素衝擊，尋求突破創新，其突破成長軌跡例子。
6.4.1 生產作業例，從「人工或手工作業」開始，再推進到「全自動」生產，最後設計，「少加工或不加工」。
6.4.2 檢驗量測例，從人性「感官檢測」，判定開始，到創新思考使用，「自動化檢測」，最後創新思考，源流做不出不良品，就可以「不檢驗」。
6.4.3 生產資源整合例，為能提升資源，使用效益，因而產生，「生產資源整合概念」。
6.4.4 精緻化生產例，指作業內容持續升級，越作越精，即「精緻化」。
6.4.5 穩定生產管理例，若能降低，生產干擾或雜音，即使生產穩定，可同時提升，生產效率，和物件品質。
指研究解決技術障礙或瓶頸，若能技術領先，根基穩，價值高。
6.5.1 產品技術含量低，容易被超越，因比價效應，使售價低，商品競爭激烈。
6.5.2 企業營運位階 – 觀察企業營運位階，可從技術和管理幹部，其忙碌內容為何，若大部分資源，皆投入為過去問題善後，則屬低階營運； 若大部分資源，皆投入解決目前問題，則屬中階營運； 若大部分資源，皆投入解決未來問題，規劃和執行，未雨綢繆事務，則屬高階營運。
6.5.3 先解決核心技術障礙，因前項核心主題，在物件的技術水平，所以需優先解決，核心技術障礙。
6.5.4 技術開發，和解決技術障礙，若欲擺脫市場競爭，和低價格競爭困境，唯有全面提升技術水平。
指建立著力點，及利用槓桿原理，使資源投入，具方向和有效性，即思考資源使用，效益最大化。
6.6.1衡量指標訂定概念，從平衡計分卡概念展開，分客戶、財務、內部、學習與創新，四個構面，其分別重要績效指標和目標，再思考如何執行，使能達成設定的目標，此稱「執行配套方案」。
6.6.2產品品質指標，宜從市場使用，回饋內容，即「市場退回(修)」內容項目分析，可往前展開至「設計」、「製程」、「零組件」，分別建立，產品品質衡量指標。
6.6.3大Q指標概念，指從經營角度，看品質內涵，舉凡會影響營運，其能使穩定和維持、能改善或創新、能解決問題和創造價值、能開源和節流等。
6.6.4指標定方向，目標定幅度，指衡量指標來自營運策略，其決定發展方向，而指標所設定的目標，即決定量化的幅度，會影響投入資源量。
6.7.1事務流程，從流程管理到流程改善，此為執行層面，面臨重大改善項目，尤其很適合服務業，其品質改善或創新，製造業的白領和藍領，其工作內容的改善，皆適合。
6.7.2流程價值，細分解讀例，例如： 機械加工作業之流程，於加工當下，為「主價值」，設備 / 治具 / 刀具 / 儀器 / 檢具之使用，為「次價值」，待加工物件，送到加工處，所需時間為「支援價值」； 另有「無價值」流程。
6.7.3客戶下單，到出貨的流程改善例，「無價值」流程，優先裁撤。
6.8.1執行價值定義，指執行某事務或活動，對內需具實質的效益。
6.8.2獨立工作定義，指可由特定責任者，短時間，可獨立完成的工作，非利用組織機能，或團隊去完成，通常發生於基層，相關的執行事項。
6.8.3常見無價值工作例。
指經一事長一智，經驗累積，人需要傳承，事務要標準化，物件要能優化。
6.9.1知識來自於經驗，因執行許多技術性活動，其責任執行者，因做中學，具經驗而成長，當然經驗，只在特定執行者身上，自然對相似事務，具預知能力，擴大思考範圍，視野和格局。
6.9.2定期舉辦「新知交流會」，因不同組織，機能執行者，各有不同的經驗體會，能否相互交流學習，一起成長，此稱「組織學習與成長」。
6.9.3專責單位推行知識管理，前項若持續發展和成長，此類「知識/技術/數據/資料」量，不但持續累積，且處理工作量，倍數增加。
6.9.4知識/技術細分類，指定該類責任者，和種子成員，除上述構建，例行性組織來執行外，因其為定性化建制，尚需要活化及機動性推廣，若發現雲端資料，找不到的新問題或事件，即需要具經驗。
指產品品質最終發展，將產出有形資產，「大Q」最終發展，自然產出無形資產。
6.10.1知識精煉，因大量知識中，可萃取，具創新價值的技術。
6.10.2專利工程師，若為技術密集，高科技產業，其專利申請 / 維護等，為發展過程必經之路。
6.10.3人資素質評估，如何規劃和評估人資素質，因人資招聘定位，和薪資核定策略，會影響先天員工素質，其2項先天變數，非本課程講授範圍，現僅就針對內部員工，如何評估其人資素質程度，及如何規劃，提升人資素質。
6.10.4有形與無形資產，本堂課談，品質執行面，若正面發展，其最終，會產出2類結果，一為「正面企業文化」，其為長期性影響力，另為「有形和無形資產」，直接有益於經營績效，前者「正面企業文化」，為品質正面發展，其自然演變的結果； 而後者「有形和無形資產」，為額外增加的效益，稱「增益價值」，有形資產為「智財權」，無形資產為「人資素質」。
指如何做好產品品質，其過程方法很多元，其中何者才是核心價值。
7.1.1小q定義，指產品品質領域，含 設計品質、製程品質、零組件品質，最終以市場使用「年退回(修)率」，決定該物件，真實的品質水準。
7.1.2產品品質(小q)，因可走「快速有效的捷徑」，所以「小q」，非企業的核心價值。
7.1.3核心價值定義，何為企業的核心價值，優先觀察其顯現的特質，是否對企業具長久性優勢，例如： 自然而然顯現、可持續性、 歷久不衰、不需指點，以上特質內容，可用「正面企業文化」表達，其也代表「企業核心價值」。
7.1.4大Q領域，指非產品品質領域範圍，此類品質領域，當然皆來自，人去執行，所以企業全體員工的觀念、格局、態度、行為、習慣等，其共同性的行為模式，自然形成「品質文化」，進而提升為「企業文化」，其內涵即「大Q領域」，才是塑造企業，核心價值的基礎。
指從企業核心價值，經展開，會和經營重點、組織機能、競爭力連結。
7.2.1核心價值展開，其基礎來自，大品質概念，因開始做「對」，過程做「好」，最後做「精」，融入追求完美的工作態度。
7.2.2內部經營重點，從事業經營者思維，經營方向有4大重點，A.開源 B.節流 B.節流 D.管理。
7.2.3過程組織機能， 經營執行過程，需利用各組織機能，分工合作，完成客戶需求。
7.2.4外部競爭能力，從市場角度，評估企業「核心價值」，稱「外部競爭能力」，含
A.產品力 B.行銷力 C.成本力 D.整合力。
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品質策略與高階思維下部
搭配許多實際案例，幫助理解抽象概念。
深入解析「大Q」與企業文化的關聯。
內容聚焦企業高層品質策略與布局。
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分析一家公司的品質策略，並將其與課程中討論的概念進行比較，以加深理解。
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選擇一家公司進行分析
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收集該公司品質策略的相關信息
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分析該公司的品質策略，並將其與課程中討論的概念進行比較
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撰寫一份報告，總結分析結果
設計品質管理儀表板
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設計一個品質管理儀表板，用於監控和分析品質數據，並向管理層提供決策支持。
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確定儀表板的目標和受眾
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收集儀表板所需的數據
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設計儀表板的佈局和視覺效果
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開發儀表板的功能
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測試儀表板的性能
閱讀《精益創業》
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閱讀精益創業相關書籍，了解如何將精益思想應用於品質管理。
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精益创业2.0
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- 通讀全書，了解精益創業的基本框架
- 重點閱讀與品質管理相關的章節
- 思考如何將精益創業的思想應用於實際工作
閱讀《品質管理》
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閱讀品質管理領域的經典書籍，以加深對品質管理概念和方法的理解。
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品質管理入門
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- 通讀全書，了解品質管理的基本框架
- 重點閱讀與課程相關的章節
- 做筆記，記錄書中的重要概念和方法
參與品質策略討論
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與同學或同事討論品質策略和佈局的相關問題，互相學習，共同進步。
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- 組織一個討論小組
- 確定討論的主題
- 準備討論的材料
- 積極參與討論
- 總結討論的結果
創建品質策略簡報
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創建一個簡報，解釋品質策略和佈局的關鍵概念，並分享給同事或朋友。
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- 選擇一個簡報主題
- 收集簡報所需的資料
- 設計簡報的內容和結構
- 製作簡報的幻燈片
- 練習簡報的演講
分析公司品質策略
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分析一家公司的品質策略，並將其與課程中討論的概念進行比較，以加深理解。
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- 選擇一家公司進行分析
- 收集該公司品質策略的相關信息
- 分析該公司的品質策略，並將其與課程中討論的概念進行比較
- 撰寫一份報告，總結分析結果
設計品質管理儀表板
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設計一個品質管理儀表板，用於監控和分析品質數據，並向管理層提供決策支持。
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- 收集儀表板所需的數據
- 設計儀表板的佈局和視覺效果
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